Самый эффективный способ изменить поведение

Дэвид Максфилд делится советами по изменению поведения на основе личного и косвенного опыта из своей книги «Влияние: Новая наука управления изменениями», ставшей бестселлером New York Times. У моего отца есть поговорка: «Если что-то вообще не стоит делать, то уж точно не стоит делать это хорошо». Думаю, эта поговорка довольно точно отражает отношение к делу. Вы когда-нибудь чувствовали, что пытаетесь убедить людей делать что-то хорошо, вкладывать в это душу, хотя на самом деле им это совершенно безразлично? Это как пытаться перегнать нитку или пасти кошек, потому что они не считали ваш проект или деятельность стоящими? Я работал в колл-центре, где сотрудники службы поддержки, отвечавшие на звонки, были похожи на Родни Дэнджерфилда. К ним не проявляли никакого уважения. Дело было не в том, что они хотели, чтобы звонившие уважали их, — звонившие обращались с проблемами, и они просто хотели быстрого решения. Сотрудники колл-центра хотели уважения от своих собственных коллег из других отделов. Проблема заключалась в следующем: клиент звонил, расстроенный из-за технической неполадки или проблемы с выставлением счетов, и в 95% случаев сотрудник колл-центра решал проблему на месте, и всё было в порядке. Но примерно в 5% случаев сотруднику колл-центра приходилось привлекать кого-то из технического отдела, отдела выставления счетов или какой-либо другой группы — другого сотрудника из своей же организации. Вот тут-то и возникали проблемы. Эти люди из других отделов не перезванивали, а если и перезванивали, то вели себя грубо. Они как бы намекали, что им даже не подобает разговаривать с сотрудником колл-центра, не говоря уже о том, чтобы спешить и укладываться в сроки, установленные сотрудником колл-центра. Они считали, что поддержка колл-центра вообще не стоит того, чтобы её делать, тем более делать хорошо. Итак, вот в чём проблема. Как убедить людей, что ваша проблема важна и что им следует обратить на неё внимание? Есть распространённая ошибка, которую мы часто совершаем. Мы пытаемся повлиять на людей с помощью лекций, проповедей и потока данных. Мы пробовали презентации в PowerPoint и жесткие методы убеждения. Мы пробовали то, что психологи называют вербальным убеждением. Все мы читали книги о вербальном дзюцу и стремимся к «да», но суть в том, что вербальное убеждение просто не очень убедительно. Как только люди понимают нашу цель, видят, что мы пытаемся их убедить, они начинают защищаться. Я сам так делаю. Так какой же более эффективный способ изменить мнение людей? Личный опыт — это золотой стандарт. Если вы хотите, чтобы кто-то сказал: «Ого, отвечать на звонки в колл-центр важнее, чем я думал», то путь к этому — поместить его в колл-центр, где он испытает то же самое, что и сотрудники колл-центра. Именно это мы и сделали: мы чередовали инженеров, бухгалтеров и даже сотрудников их юридического отдела в разных колл-центрах, и это сработало. Люди испытали давление и пот на передовой, и они изменили свое мнение. Показатели отклика значительно улучшились. Конечно, мы не единственные, кто использует личный опыт. Вспомните рекламу Saturn. Инженеры и сотрудники сборочного цеха ездили к клиентам, чтобы те могли осмотреть их автомобили. Вспомните McDonald's: руководители компании каждый год проводят время в их ресторанах, готовя картошку фри и обслуживая заказы. В следующий раз, когда вам нужно будет убедить кого-то, например, вашу дочь, чтобы она не отставала от домашнего задания, ваших коллег, чтобы они перезвонили из колл-центра, или кого-то еще, — подумайте, как вы можете создать для них личный опыт. Возможно, стоит предложить вашей дочери стать волонтером в программе повышения грамотности для взрослых, вместо того чтобы полагаться на словесное убеждение.