Степан Шерстнев

Одна из причин — молодая культура предпринимательства и профессионального управления. Многие выросли из специалистов и учились управлять методом проб и ошибок. Поэтому компаниями часто управляют по здравому смыслу. Управленческому мышлению нужно учиться, как финансам, производству или продажам. Руководителям пора перестать меряться силами со специалистами. Нужно учиться строить управленческие системы.

29 августа в 13:00 проведу вебинар о построении систем управления. Вебинар пройдёт в моём Telegram-канале https://t.me/ssherstnev Ссылка — в шапке профиля.

Кризис — это не убийство бизнеса. Это массовая оптимизация перед следующим циклом роста. Рынок движется циклами: рост, стагнация, спад и снова рост.

29 августа в 13:00 проведу вебинар об управлении компанией. Вебинар пройдёт в моём Telegram-канале https://t.me/ssherstnev Ссылка — в шапке профиля.

29 августа в 13:00 вебинар о построении систем управления. Вебинар пройдёт в моём Telegram-канале. Ссылка — в шапке профиля.

Пока рынок растёт, увеличивать выручку легче. Один собственник понимает, какие решения обеспечили результат. Другой не знает, что именно сработало: — его управленческие навыки — сильные сотрудники — растущий рынок Но все результаты приписывает себе. Так наступает головокружение от успеха вместо трезвой оценки причин роста. Настоящая разница проявляется, когда рынок сжимается. Первый собственник видит изменение условий и перестраивает цели, структуру, процессы и продукт. Второй повторяет старые действия, не получает прежнего результата и начинает охоту на ведьм. Он не ответил на главный вопрос: за счёт чего компания росла и за счёт чего развиваться в новых условиях? Если причины роста не выявлены и не зафиксированы, успехом невозможно управлять. Чтобы сохранить достигнутый масштаб, собственник должен перестать соревноваться со своими специалистами и перейти в режим строительства системы управления. Управление — это не навык. Управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом!

Вебинар пройдёт 22 августа в 13:00 в моём Telegram-канале. Ссылка — в шапке профиля. @stepan_sherstnev

Одинаковый доход за разный результат — это не стабильность. Это снижение производительности труда. Два сотрудника выполняют одинаковую функцию. Первый стабильно соблюдает сроки и нормативы, обеспечивает необходимое качество. Второй допускает ошибки, срывает сроки и требует постоянного контроля. Но получают они одинаково. Какой сигнал получает сильный сотрудник? Качество и производительность никак не влияют на доход. Зачем напрягаться, если компания оплачивает присутствие? Такая система возникает, когда требования к регулярной функции: — не сформулированы — не контролируются — не влияют на зарплату Поэтому руководитель оценивает людей субъективно — по личному впечатлению, а не по единым требованиям бизнеса. Зафиксируйте для каждой функции: — измеримый результат — требования к качеству — сроки — нормативы И сделайте так, чтобы доход сотрудника отражал стабильность результата. Наличие оклада не должно означать одинаковый доход при разной эффективности исполнения одной и той же функции. Когда сильный и слабый зарабатывают одинаково, компания сама снижает производительность труда.

Главная ошибка почти всех собственников в том, что они нанимают тех, кто много знает, а не хозяев функции. Потом не понимают, что делать с философами и консультантами на директорских должностях. Директор нужен не для умных советов. Он отвечает за результат, принимает решения и выстраивает работу всей функции. Но кого нанимать первым? Определите узкие места в конструкции бизнеса: — в центральном бизнес-процессе от продажи до исполнения заказа — либо в обеспечивающих функциях: финансы, HR, IT. Определите, какая функция провалена, насколько это тормозит достижение целей и сколько компания из-за этого теряет. Зафиксируйте: — измеримый результат — полномочия — срок, за который найм должен окупиться Только после этого подбирайте хозяина функции. Не люди должны определять структуру компании. Структура и цели бизнеса должны определять, каких людей нанимать.

Если после совещания ничего не изменилось в задачах и правилах, вы провели бесполезную посиделку за счёт компании. Один рассказывает, что произошло. Второй объясняет, почему не получилось. Третий уводит обсуждение в детали, которые не касаются большинства. Через час все расходятся с кучей информации, но без понимания: что делать дальше? Так бывает без жёсткой повестки: обсуждают всё подряд и не фиксируют решений. Совещание нужно не для обмена новостями. Его задача — выявить отклонения и определить, что команда делает иначе. Каждый вопрос должен закончиться решением: — что сделать — кто отвечает — к какому сроку — какой у задачи приоритет Если проблема может повториться, недостаточно поставить задачу. Нужно изменить правило работы. В обсуждении участвуют те, кто влияет на решение. Остальным достаточно короткого протокола. Совещание полезно, когда после него меняются действия команды. Совещание без решения — это коллективно потерянное время.

Контроль после срыва сроков поставки — это архивирование убытка, а не управление. Руководители узнают о проблеме, когда заказ уже просрочен, проект вышел за бюджет, а производство не выполняет план. Исправлять поздно. Остаётся считать потери. Так происходит, потому что контролируют только конечный срок. Но срыв начинает формироваться намного раньше: — этап не завершили — работу не передали дальше — следующий отдел её не принял — отклонение превысило допустимую норму Чтобы увидеть это заранее, процесс нужно разбить на этапы. У каждого этапа: — ответственный — нормативный срок — конкретный результат, который принимает следующий участник Если срок заканчивается, этап не завершён или передача не принята, система сразу предупреждает руководителя. Тогда ещё можно вмешаться: — устранить препятствие — перераспределить ресурсы — спасти заказ Система показывает не сам срыв, а момент, когда он начал формироваться.

Оклад можно оставить фиксированным по форме, но сделать управляемым по результату. Как оценивать бухгалтера, юриста или снабженца? К прибыли их не привяжешь: они не управляют продажами. Но платить одинаково независимо от сроков, ошибок и качества — тоже неправильно. Поэтому оклад разделяется на две части. Жёсткая часть — гарантированная оплата за выполнение должностной функции. Мягкая — за стабильный результат: — соблюдение сроков — качество — отсутствие критических ошибок — выполнение стандартов Например, бухгалтер не отвечает за выручку. Но он отвечает за: — своевременную отчётность — корректные платежи — отсутствие штрафов из-за своих ошибок Это не произвольное снижение зарплаты и не искусственные KPI. Критерии известны заранее, находятся в зоне влияния сотрудника и подтверждаются фактами. Так обеспечивающая функция получает понятную материальную ответственность за свой результат.

Производственный бизнес, который не умеет нормировать операции, может даже не мечтать о масштабе. Без этого он всегда будет оставаться гаражной версией чего-то большего. Потому что без норм вы не знаете, сколько времени занимает каждая операция и сколько продукции реально может выпустить участок. А значит, вы не можете рассчитать мощность и производственную себестоимость. План строится не на цифрах, а на желаниях продаж: «Нам нужна тысяча — ставим тысячу». Но если узкое место способно выпустить за месяц только пятьсот изделий, лишний объём создаёт: — очереди — незавершёнку — авралы — срывы сроков Чтобы расти, нужно нормировать операции, учитывать доступность и квалификацию людей, переналадки и простои. Видеть реальную мощность каждого рабочего центра и всего производства. Только после этого можно обещать клиентам объём и срок. Без нормирования рост продаж увеличивает не масштаб бизнеса, а производственный бардак.

Цены меняются каждый день, а менеджеры не привязаны к маржинальности сделки? Я представляю, сколько бизнес теряет при этом. В одной сделке менеджер дал скидку. В другой выросла закупочная цена. В третьей появились дополнительные расходы. Сделок много. Выручка растёт. А прибыли нет. Потому что менеджер отвечает за выручку, но не за прибыль по конкретной сделке. Убыточные заказы маскируются прибыльными. А собственник узнаёт о провале в конце месяца, когда деньги уже потеряны. Юнит-экономика по заказу меняет принцип управления. До согласования цены или скидки вы видите плановую себестоимость и маржинальность сделки. После исполнения заказа фактическую прибыль. Маржи не хватает меняете цену, условия или состав сделки. Фактическая прибыль ниже плана находите и устраняете причину потерь. Менеджер должен продавать не выручку. Он должен продавать прибыль. Управление — это не навык. Управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом!

Если вы до сих пор раздаёте сменные задания производству на листочках — вы либо монополист на рынке, либо микробизнес. Бумажки и листочки — это не управление. Это перекладывание ответственности на рабочих. Пока мастер соберёт факт — наступит следующий день. Станки простаивают. Сотрудники ждут указаний. К обеду план приходится переделывать из-за ошибок учёта. Сроки срываются. На производстве — суета. А руководитель узнаёт обо всём потом. MES-система меняет принцип управления. Сама строит график производства. Формирует сменные задания. Показывает ограничения. Оптимизирует загрузку рабочих центров. Начисляет оплату по нарядам. Считает фактическую себестоимость. Директор анализирует отклонения, а не коллекционирует бредовые таблички. Руководитель видит проблему в момент возникновения. И вмешивается, пока потери ещё можно остановить. Побеждает тот, кто быстрее видит и устраняет потери. Хотите, покажу, как работает автоматическое планирование производства? Напишите мне в личные сообщения слово ПРОИЗВОДСТВО.

Как выявлять срывы заказов, а не просто фиксировать их по факту? Сначала опишите центральный бизнес-процесс компании. Нельзя увидеть отклонение от процесса, которого нет. Если у заказа только дата запуска и конечный срок, контроль сработает уже после срыва. Для этого разложите путь заказа на шаги между отделами и закрепите: — результат — ответственного — срок — статус — правила передачи Затем каждый отдел по той же логике разложит свой шаг на статусы, а каждый статус — на конкретные действия. Только тогда появляются опережающие показатели. Срок истекает, этап не завершён — отклонение. Следующий отдел не принял работу — остановка. Руководителю — сигнал. Не после срыва. А в момент, когда заказ ещё можно спасти. Без описанного процесса KPI фиксируют последствия. Если описан, видно, где возник сбой и сколько времени осталось на устранение. Хотите, покажу, как собрать цифровую систему управления компанией? Напишите мне в личные сообщения слово СИСТЕМА.

«Я и собственник, и генеральный, и исполнительный директор». Это либо осознанное совмещение ролей, либо шизофрения в управлении. Это не три названия одной функции, а три разных уровня решений. Владелец — определяет, чего хочет от бизнеса, — наращивает стоимость компании. получает дивиденды Генеральный директор — разрабатывает стратегию, — утверждает у владельца — отвечает за её реализацию, активы и фонды. Получает зарплату, премию и, возможно, опцион. Исполнительный директор организует ежедневную работу компании: — операционные планы — задачи — сроки — результат Получает зарплату и бонусы. Когда роли смешаны, вы решаете, куда идёт компания, затем согласовываете счёт и тушите пожары в отделах. В результате срочное побеждает важное. Операционка съедает стратегию, а бизнес выживает изо дня в день без развития. Совмещать роли можно. Смешивать — нельзя. Разделите их внутри дня или недели. Превратите управленческую шизофрению в осознанное совмещение ролей. Управление — это не навык. Управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом!

Это проблема организации производства. Многие компании живут в заблуждении из 90-х: специалист должен сам знать технологию, организовать рабочее место и отвечать за качество. Нет актуальных техкарт и единых стандартов — каждый работает по-своему. Но тогда на чём зарабатывает сам бизнес? Высокоэффективное производство — это не экономия на сырье. Это организованные рабочие места, технологически выверенные операции и стандартизированный продукт. Техкарты, спецификации и стандарты позволяют сотрудникам среднего уровня выпускать сложный продукт с одинаковым качеством. Когда операции нормированы, производительность растёт, а себестоимость снижается без потери качества. Компания платит хорошие зарплаты и выигрывает кадровую конкуренцию. Дефицит кадров начинается, когда бизнес перекладывает организацию производства на сотрудников. Прибыль создают не переработки. Бизнес зарабатывает на системе организации труда. Хотите, покажу, как собрать цифровую систему управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово СИСТЕМА.

Почему после десятков бизнес-курсов компания всё ещё управляется вручную, а производительность остаётся низкой? Потому что на них дают отдельные инструменты. Но не учат системостроению. Стратегия, регламенты, KPI, бизнес-процессы, автоматизация — всё по отдельности. Собственник знает каждый инструмент, но не понимает, как собрать из них единую модель управления. Возникла проблема — добавили ещё одно ноу-хау, модную фичу или программу. Это не система. Это коллекция управленческих инструментов. Локальные улучшения не повышают производительность всей системы. Целостная система — это: — цель — структура — процедура — мотивация — контроль И только после этого — цифра и искусственный интеллект. Но такой модели сборки нет даже у собственника в голове. А директора видят только свои участки. Должности «архитектор-проектировщик бизнеса» просто нет. Но функция существует. Это функция стратегического управления. И отвечает за неё собственник. Хотите, покажу, как собрать масштабируемую систему управления компанией? Напишите мне в личные сообщения слово СИСТЕМА.

Руководители начисляют сотрудникам премии за лояльность к ним, а не за результат для компании. Это нормально? Конечно, нет. Так происходит, когда KPI есть у сотрудников, а руководитель не привязан к результату отдела. Он начинает оценивать людей по личному отношению: «Этот старается». «Этот лояльный». «Этого нельзя обижать». KPI не выполнен. Но премии начислены. Перед собственником он оправдывает провал. Перед командой — защищает её от требований компании. Он не проводник целей бизнеса. Он адвокат своего отдела. Сначала руководителю устанавливается KPI отдела. Премия руководителя зависит от выполнения этого KPI. Затем показатель отдела раскладывается на KPI сотрудников. Если итог отдела не достигнут, нельзя оценивать команду, будто всё выполнено. Иначе руководитель поощряет удобных людей, а компания оплачивает невыполненный план. Сильный руководитель не защищает команду от целей компании. Он приводит её к этим целям. Хотите, покажу, как должна работать система управления персоналом? Напишите мне в личные сообщения слово KPI.