Степан Шерстнев

Бизнес коллекционирует способы найма лучших сотрудников, при этом вообще не умеет увольнять худших. Ошибка найма обходится компании в 3–6 окладов: — зарплата — время руководителя — время на адаптацию — переделки А если сотрудник не справился? Деньги уже потрачены, а работу всё равно придётся отдавать другому. И всё это растягивается одной фразой: «Жалко увольнять. Давайте ещё доучим. Давайте ещё подождём». Учить нужно. Но для каждой роли заранее определять: — срок адаптации — измеримые показатели Это не про увольнение за первую ошибку. Время вышло, прогресса нет — расставайтесь. Тянуть дальше — значит каждый месяц увеличивать цену ошибки. Сильная компания — это не две звезды и десять аутсайдеров. А команда, где большинство стабильно даёт нужный результат. Хотите, покажу, что такое профессиональная система управления персоналом? Напишите мне в личные сообщения слово СИСТЕМА.

Когда в компании отсутствует управленческий ритм: задачи не ставят по единому стандарту, не фиксируют и не проверяют каждый день. — что конкретно сделать — в каком объёме — кто должен это сделать — зачем это нужно — к какому сроку Сотрудники живут в догадках, а руководители постоянно вспоминают, что кто-то что-то не выполнил.

Самые дорогие потери в бизнесе возникают там, где заканчивается ответственность одного отдела и начинается ответственность другого. Оформить заказ — двадцать минут, выполнить — час, подготовить документы — ещё пятнадцать. Реальной работы меньше двух часов, а клиент ждёт три дня. Куда исчезает остальное время? Продажи говорят: «Мы всё передали». Следующий отдел отвечает: «Мы не можем начать: нет спецификации, подтверждения оплаты или согласованных документов». Заказ возвращается на уточнение, а потом снова встаёт в очередь. Дальше — срочная доставка, переработки и скидка недовольному клиенту. Каждый отдел формально прав, а бизнес уже потерял деньги. Главная ошибка — пытаться ускорять отдельные операции: — автоматизировать поля — задачи — напоминания Вы экономите минуты внутри отделов, но продолжаете терять дни между ними. На каждом стыке должен быть чек-лист: — что должны сделать одни — кому передать — в каком виде принимают другие — за какое время Передача завершена только тогда, когда следующий отдел получил всё необходимое и может сразу начать работу без уточнений. Именно на стыках скрыт главный резерв скорости и прибыли. Хотите, покажу, как собрать операционную систему управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово СИСТЕМА.

Два сотрудника получают одинаковый оклад. Один даёт реальный результат, второй просто отсиживает часы. Как настроить справедливую мотивацию? Проблема оклада в том, что он обычно выплачивается целиком независимо от качества работы. Снабженец сорвал поставку — оклад тот же. Юрист затянул договор — оклад тот же. Бухгалтер допустил ошибки — оклад тот же. А сотрудник, который всё сделал вовремя и без ошибок, получает ровно столько же. Так компания сама создаёт уравниловку. Слабому нет смысла напрягаться. Сильному нет смысла оставаться сильным. Поэтому оклад нужно разделить на жёсткую и мягкую части. Жёсткая часть — фиксированный доход за трудовые дни. Мягкая часть — деньги за стабильность и качество: — соблюдение сроков — отсутствие ошибок — выполнение нормативов — удержание ключевых показателей Выполнил всё как положено — получил полный доход. Системно не выполняешь обязательства — теряешь часть мягкого оклада. Тогда компания платит не за часы на работе, а за стабильное качество. Хотите, покажу, как должна работать эффективная система мотивации персонала? Напишите мне в личные сообщения слово KPI.

Главная ошибка производственного планирования — считать сырьё, но не учитывать операции, время и загрузку оборудования. Именно поэтому большинство компаний используют своё производство неэффективно. Они отлично считают сырьё. Но не учитывают саму работу: — какие операции нужно выполнить — сколько времени займёт каждая из них — на каком оборудовании она должна выполняться И когда факт не сходится с планом, никто не понимает причину. Если уже на следующий день становится понятно, что план невыполним, проблема не в производстве. Проблема в качестве самого планирования. Пока вы не начнёте ежедневно сравнивать план с фактом по каждой операции, вы никогда не поймёте: — где теряете производительность — почему растёт себестоимость — какое оборудование реально ограничивает производство Для этого существуют автоматизированные системы планирования производства на основе сырьевых спецификаций и технологических карт. Система сама распределяет операции по рабочим центрам, считает загрузку оборудования, полную себестоимость и распределяет наряды по сотрудникам и сменам. Хотите, покажу, как работает автоматизированная система производственного планирования? Напишите мне в личные сообщения слово ПРОИЗВОДСТВО.

Но когда планёрка становится не болтовнёй, а инструментом управления, она поднимает производительность труда почти в 2 раза. Это не планёрки и не совещания вовсе. Это координация персонала. На ней руководитель должен быстро собрать команду и откалибровать фокус коллектива: — что сделали вчера — что делаем сегодня — что должно быть сделано обязательно Но это только первый уровень. Профессиональная координация должна ещё собирать опыт компании. Что получилось хорошо. Что получилось плохо. Если сотрудник нашёл хорошее решение — оно должно стать стандартом. Если команда повторила ошибку — она должна превратиться в правило, чтобы больше не повторяться. Так в компании появляется банк опыта. И раз в неделю его нужно обновлять: — сильные решения — добавлять в инструкции — ошибки — превращать в правила — повторяющиеся сбои — исправлять в процессах Вот тогда компания превращается в самообучаемый механизм. А координация — в инструмент управления. Хотите, покажу, как собрать систему управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово СИСТЕМА.

За что директора и начальники получают зарплату и премии? Не за должность. Не за право командовать. Не за то, что они «главные». Руководитель получает деньги только за одно: за добавленную стоимость, которую он создаёт через людей. Если без него сотрудники делают столько же, с тем же качеством, в те же сроки, за те же деньги — значит платить ему не за что. Ценность руководителя в другом. Он организует работу так, чтобы люди за то же время делали больше, лучше, быстрее, с меньшим браком и меньшей себестоимостью. Вот откуда берётся его зарплата. Из разницы между суетой без управления и повышенным результатом при нормальной системной работе. Чем лучше руководитель организует: — людей — процессы — приоритеты — контроль тем выше производительность, ниже себестоимость, больше маржа и прибыль. Вот за это руководителю и платят. Не за статус. А за то, что под его управлением люди дают больше результата, чем без него. Хотите, покажу, как собрать систему мотивации в компании? Напишите мне в личные сообщения слово KPI.

KPI — это не премия сотрудников. KPI — это система управления компанией. Как сделать так, чтобы собственник видел реальную эффективность людей, а не мнение их начальников? Не собирать KPI снизу. А раскладывать их сверху вниз. Сначала KPI компании. Из них — KPI директоров. Из KPI директоров — KPI начальников отделов. Из KPI начальников — KPI специалистов. Только так у каждого уровня появляется связь с общим результатом. И только так материальная мотивация становится не премией «за старание», а оплатой за вклад в бизнес. Если компания не выполнила свои показатели, значит директора не выполнили свои. А если директора не выполнили свои KPI, значит они не организовали работу так, чтобы отделы дали результат. Поэтому премия режется по всей цепочке: — специалистам — за их результат — руководителям — за качество управления Хотите, покажу, как собрать систему мотивации в компании? Напишите мне в личные сообщения слово KPI.

Главное заблуждение про выход из операционки. Большинство предпринимателей думают, что можно нанять исполнительного директора, передать ему управление бизнесом и самому жить на дивиденды. Нет. Так работает только капитализируемый бизнес. Там, где есть актив, который можно передать в управление: — патенты — оборудование — здания — программы — бренд А если ваш бизнес держится на ваших решениях, контроле, связях и управленческих навыках, то ваши деньги — это не дивиденды. Это плата за управление. Перестали управлять — перестали зарабатывать. Поэтому в некапитализируемом бизнесе выход из операционки — это не свобода. Это риск потерять бизнес. Хотите выйти из операционки? Сначала создайте актив, который можно передать в управление. А не просто найдите того, на кого хочется сбросить операционку. Потому что сильный управленец может забрать у вас бизнес, а слабый — просто его развалит. Хотите, покажу, как собрать систему управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово УПРАВЛЕНИЕ.

Почему топ-менеджеры из крупного бизнеса никогда не смогут работать в малом и среднем? Потому что крупный бизнес — это система. Система, построенная другими людьми. Топ-менеджеры — это профессиональные операционщики, которые могут давать в системе высокую производительность труда. Для них нормальная ситуация: — проведение планёрок — чёткое взаимодействие с соседними подразделениями — отслеживание статистик — привязка премий к результату В малом и среднем бизнесе нет ни KPI, ни регламентов, ни статистик, ни прописанных взаимодействий между подразделениями, ни построенной системы. Как малому и среднему бизнесу тогда заполучить классные кадры? Только выращивать снизу. Потому что собственники малого и среднего бизнеса сами выросли снизу. Они построили какую-то систему. И из-за того, что они в этой системе знают каждый винтик и болтик, они могут ориентироваться, даже если какая-то часть системы просто не работает. И да, обучение в MBA никак не поможет ни малому, ни среднему бизнесу. MBA — это администрирование уже существующих систем. Хотите, покажу, как строить систему управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово СИСТЕМА.

Эпоха перепродажи заканчивается. Комиссии растут. Реклама дорожает. Маржа сжимается. И в ближайшие годы рынок начнёт жёстко делиться. Первая модель — локальный производитель под маркетплейсы: — объёмы — предсказуемый спрос — минимальная себестоимость — низкая маржа Вторая модель — собственный бренд: — более сложный продукт — упаковка — маркетинг — качество — премиальный сегмент — совсем другая маржа Середины почти не останется. Одни станут производственным придатком маркетплейсов и будут жить по их правилам. Другим придётся поднимать на профессиональный уровень: — маркетинг — управление — оцифровку бизнеса — сам продукт Поэтому расти будут не любители, а профессионалы. Гаражный подход конкуренции не выдержит. Останутся те, кто строит бизнес как систему. Управление — это не навык, управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом!

Если ваш продукт не уникальная запатентованная технология, как вы вообще собираетесь конкурировать на рынке? Скидками? Заливать рекламу бешеным бюджетом? Надеяться на героизм продажников? Для этого и нужен директор по маркетингу. Не для постов и трафика. Его задача — собрать систему спроса: — какой у вас сегмент — кто ваш целевой клиент — какая у него потребность — какой оффер ему нужен — по каким каналам до него доходить — какая заявка вообще считается целевой Если этого нет, реклама крутится, продажи что-то обрабатывают, а собственник не понимает: — откуда приходят клиенты — сколько они стоят — какая с них прибыль Сильный маркетинг приводит не лиды. Он приводит клиентов, которым ваш продукт реально подходит. Маркетинг создаёт управляемый спрос. Продажи превращают его в деньги. Бизнес без маркетинга — это турист без компаса.

Главная ошибка при найме сотрудника — брать его как эксперта. Если в вашей компании не прописаны правила и требования к конкретной должности, то брать внешнего эксперта — это значит опираться на его опыт. Он работал в другой компании. Он видел, как другая компания работает. И он принесёт в ваш бизнес как плюсы, так и минусы из той компании. Но может оказаться так, что система, построенная в той компании, не соответствует вашей системе. Теперь представьте: вы набрали целый набор таких сотрудников, которые пришли и говорят: «Мы знаем, как надо». И у вас получилось лоскутное одеяло, которым вы не сможете управлять. Каждый будет мотыжить свой участок так, как он считает нужным. Но из этих кусочков целую систему не построить. И когда вы наконец поймёте, что вам нужно строить систему, при попытке создать единые правила вы получите огромный саботаж. Нанимать сотрудников, не подготовив систему и требования под них — это отложенный демонтаж кадрового состава или отложенный саботаж. Управление — это не навык. Управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом!

Чем отличается стратегическое управление от тактического и операционного? Очень просто. Стратегия отвечает на вопрос: куда идёт компания и за счёт чего она будет расти. Тактика отвечает на вопрос: какими проектами, ресурсами, руководителями и в какие сроки эту стратегию реализовывать. Операционное управление отвечает за другое: чтобы текущая работа шла по плану, по тактическому плану, по стандарту, без срывов, без суеты и без лишнего героизма. Если нет стратегии — компания не понимает, куда вообще идёт. Если нет тактики — непонятно, что главное, что второстепенное и в каком порядке это делать. Если нет операционки — значит бизнес вообще не работает. И вот тогда начинается то, что знакомо почти каждому собственнику: стратегия остаётся в разговорах, тактика — на пальцах, а операционка — в бардаке. Поэтому одни компании методично наращивают результат, а другие тушат пожары, и завтра всё повторяется. Хотите, покажу, как собрать систему управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово УПРАВЛЕНИЕ.

Мы открыли вакансию менеджера по продажам. Но сразу скажу: эта вакансия не для тех, кто просто продаёт софт. Здесь нужно уметь подбирать управленческие решения для бизнеса. У нас два продукта: — ERP-система Freedom.bi — методология управления Цифровой менеджмент Клиенты: — собственники бизнеса — генеральные директора — топ-менеджеры Чек — от 500 тысяч рублей. Если такой чек вызывает стресс — эта вакансия вам не подойдёт. Здесь нужно понять бизнес клиента, увидеть, где в бизнесе сбой, и подобрать решение. Это продажа не через скрипт. Это продажа через понимание бизнеса. Ищем того, кто умеет думать, задавать точные вопросы и говорить с сильными людьми на равных. Если это про вас — напишите мне в личные сообщения слово МЕНЕДЖЕР.

Директор по развитию — это не креативный парень и не консультант в штате. Это главный метеоролог бизнеса. Зачем он нужен? Потому что новые рынки, продукты, партнёрства и точки роста сами себя не найдут и сами себя не проверят. Что происходит, когда в компании нет директора по развитию? Собственник начинает тестировать новые идеи руками текущих сотрудников. Выдёргивает людей из операционки. Отправляет тестировать новые направления и гипотезы. Если туда идут сильные — проседает текущая работа. Если слабые — они валят проект, и компания делает ложный вывод, что идея не работает. Потому что операционщики заточены под повторяемость, порядок и стабильный результат. А развивальщики — это другая психика: — искать — тестировать — считать — резать лишнее — быстро отрабатывать гипотезы Директор по развитию не фантазирует. Он проверяет гипотезы, запускает пилоты, считает эффект и передаёт в операционку только то, что реально даёт рост. Управление — это не навык, управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом!

Как выйти из режима тушения пожаров? Перестать смотреть на бизнес кусками: — продажи отдельно — финансы отдельно — снабжение отдельно — производство отдельно Бизнес нужно видеть как один центральный бизнес-процесс. Как конвейер: — маркетинг — продажи — финансы — снабжение — производство — склад — логистика Если одно звено слабее остальных, оно становится узким горлышком и ограничивает скорость и прибыль всей компании. Пока вы не видите это слабое звено, вы будете бесконечно бегать между отделами. Поэтому задача управления — не чинить каждый сбой руками, а найти ограничение, усилить его или выровнять под него остальной поток. Описать правила работы отделов. Стандартизировать процессы. Сделать это руками начальников. А самому научиться заказывать у них результат. Только так бизнес перестаёт жить в режиме аварий и начинает работать предсказуемо. Хотите, покажу, как собрать систему операционного управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово УПРАВЛЕНИЕ. #управление #бизнес #система #масштабирование

Коммерческий директор — не маркетолог, а директор по маркетингу — не продавец. Это две разные роли. Их нельзя сливать в одного «универсального солдата». Маркетинг делает своё: — изучает рынок, клиента, конкурентов; — упаковывает продукт; — собирает оффер; — приводит целевую аудиторию. Коммерческий директор делает другое: — строит систему продаж; — управляет отношениями с клиентами; — увеличивает средний чек; — повышает конверсию; — стимулирует повторные продажи. Когда на коммерческого директора вешают маркетинг, он уже не продаёт, а компенсирует слабую упаковку продукта. Когда от маркетолога требуют продавать, он перестаёт заниматься рынком, упаковкой и реальной ценностью продукта. Попытка совместить эти две роли в одном человеке даёт либо слабый маркетинг, либо слабые продажи. Чаще — и то, и другое. В современном бизнесе нужны оба. Но каждый — на своём месте. Маркетинг создаёт интерес. Продажи превращают его в деньги.

Снабжение — это не отдел, который отрабатывает заявки. Это функция защиты производственного плана. Что такое сильное снабжение? Сильное снабжение не ждёт крика: «Срочно нужно». Не тушит пожары. А заранее закрывает потребность производства. Оно держит: — сроки — цену — комплектность — критичные позиции — резервных поставщиков Оно контролирует неснижаемые остатки, обновляет базу поставщиков, заранее запускает сложные закупки и страхует производство от сбоев. Если снабжение работает в авральном режиме, значит нет плана закупок, нет связки с производством и нет защиты от простоев. Тогда растёт себестоимость, множатся претензии, а компания теряет деньги и клиентов. Снабженцы — это не закупщики. Это соисполнители производственного плана. Напишите мне в личные сообщения слово СНАБЖЕНИЕ. Покажу, как связать закупки, производство, продажи в одной системе. #снабжение #производство #закупки #управление

Кормить убыточный проект ресурсами прибыльного — классическая ошибка неопытных строителей. Главная ошибка — брать несколько крупных объектов одновременно без ресурсного планирования. Это не масштабирование. Это битва проектов: — за людей — за деньги — за технику — за внимание руководителей Сегодня сняли бригаду с хорошего объекта, чтобы заткнуть слабый. Завтра сорвали сроки уже на двух. Сегодня перекинули деньги с прибыльного проекта. Завтра потеряли маржу и там, и там. Чтобы вести несколько объектов, нужны приоритеты, ресурсное планирование и фонд резервов, из которого финансируем имиджевые проекты. Сильный объект нельзя доить ради слабого. Слабый надо или докапитализировать из резерва, или резать. Иначе у вас не портфель проектов. У вас цепная реакция срывов. Хотите, покажу, как управлять финансами и маржой в строительстве? Напишите в комментариях слово ПРОЕКТ. #строительство #проекты #финансы #управление